میزان سر و صدا، وضعیت دمای محیط، شرایط محل کار از نظر میزان نور،ساعات کاری، شب کار بودن، نوبت کاری، همه در میزان استرس وارد بر فرد موثرند
ما به مدت سه سال اين سوال را در قالب پرسشنامه يا در سمينارهايي که در سراسر دنيا برگزار مي شد از صدها مدير ارشد پرسيديم تا آنها سازمان ايده آل خود را توصيف کنند. اين ماموريت ناشي از تحقيق ما در مورد رابطه بين اعتبار يک رهبر سازماني و کارآمدي آن بود. به عبارت ساده تر، کارمندان از مديري که اعتبار نداشته باشد، پيروي نمي کنند. اما مديراني که ما مورد بررسي قرار داديم، تصريح کردند که براي معتبر بودن، بايد براي سازماني معتبر کار کنند. منظور آنها چه بود؟ البته بسياري از آنها پاسخ هايي بسيار خاص و جزئي داده بودند. اما با تاکيد بر تفاوت شرايط، صنعت و جاه طلبي فردي، 6 ويژگي مشترک در پاسخ هاي آنها پيدا شد. در واقع، آنها سازماني را توصيف مي کنند که با اجازه دادن به افراد براي ارائه بهترين کار در سازمان، با بيشترين پتانسيل کار مي کند.
ما چنين محيطي را «سازمان رويايي» مي ناميم. به طور خلاصه، در چنين سازماني به تفاوت هاي فردي توجه مي شود؛ اطلاعات فشرده و پيچيده نيستند؛ به ارزش کارمندان افزوده مي شود (به جاي اينکه صرفا از آنها ارزش گرفته شود)؛ کارها به صورت خودکار مشمول دريافت پاداش مي شوند و هيچ قانون احمقانه اي وجود ندارد.
اين اصول ممکن است همگي عاقلانه به نظر برسند. چه کسي دوست ندارد در جايي کار کند که به او اهميت مي دهند. مطمئنا مديران هم از مزاياي چنين محيطي که بسياري از تحقيقات نيز آن را تاييد کرده اند آگاهند. به اين دو مثال توجه کنيد: موسسه مشاوره مديريت هي گروپ (Hay Group) در تحقيقي دريافته که کارمندان به شدت متعهد به طور متوسط 50 درصد بيشتر از کارمنداني که کمتر تعهد دارند، مي توانند انتظارات را برآورده کنند و شرکت هايي که پرسنل بسيار متعهدي دارند، به طور کلي عملکرد بهتري خواهند داشت، به طوري که حفظ کارمندان 54 درصد، رضايت مشتري 89 درصد و رشد درآمد در آنها چهار برابر شرکت هايي است که تعهد کارمندان در آنها کمتر است. تحقيق ديگري که اخيرا توسط دان کيبل از مدرسه کسب وکار لندن صورت گرفته، نشان مي دهد کارمنداني که مي توانند در محيط کار به راحتي خودشان را نشان دهند، تعهد سازماني، عملکرد فردي و تمايل باطني بيشتري براي کمک کردن به ديگران دارند.
به هر حال، تعداد کمي از سازمان ها هر 6 ويژگي را دارند. برخي از اين ويژگي ها با عملکرد سنتي سازمان در مغايرت هستند، برخي بسيار پيچيد ه اند و اجراي آنها هزينه بر است و برخي ديگر يکديگر را نقض مي کنند. رهبران بايد با در نظر گرفتن منافع رقابتي بين اين ويژگي ها تعادل برقرار کنند و در مورد زمان و دقتي که اختصاص مي دهند، بازنگري کنند.
بنابراين، دست يافتن به يک شرکت رويايي همچنان سخت است و تنها کاري که مي توان انجام داد اين است که يافته هاي موجود در اين باره را به عنوان يک چالش به مديران پيشنهاد دهيم: دستورالعملي براي رهبران و سازمان ها که هدف آن ايجاد کارآمدترين و انگيزشي ترين محيط کار ممکن است. در اينجا اين 6 ضرورت را بررسي مي کنيم.
بگذاريد افراد خودشان باشند
وقتي شرکت ها تلاش مي کنند تفاوت ها را برطرف کنند، اغلب خودشان را به طبقه بندي هاي قديمي مثل جنسيت، نژاد، سن، قوميت و امثال آنها محدود مي کنند. چنين تلاش هايي قابل تحسين هستند، اما مديراني که ما با آنها مصاحبه کرديم ماهرانه تر رفتار کرده و به دنبال تفاوت هايي در ديدگاه، عادات ذهني و فرضيات کليدي بودند.
سازمان ايده آل از جريانات برجسته در فرهنگ خود، عادت هاي کاري، نحوه لباس پوشيدن، سنت ها و فرضيات کنترل کار به خوبي آگاه است و براي غلبه بر اين جريانات، تلاش هاي واضحي انجام مي دهد. منظور ما اين نيست که مثلايک شرکت سنتي خدمات مالي ناگهان از متخصصان IT با لباس هاي راحتي و صندل استقبال کند، بلکه منظور اين است که وقتي کارمندي در يک سازمان مدرن پيراهني معمولي مي پوشد، با گوشه چشم به او نگاه نشود.
به عنوان مثال، در شرکت LVMH، بزرگ ترين فروشنده کالاهاي لوکس در دنيا (که به سرعت در حال رشد است)، انتظار مي رود افراد برجسته و خلاقي مانند مارک ژاکوبز و فوب فيلو را بيابيد و مطمئنا مي يابيد. اما در کنار آنها مديران و متخصصان ديگري نيز مي بينيد که ايده ها را با تمرکز تحليلي مورد نظارت و ارزيابي قرار مي دهند. يکي از عناصر موفقيت LVMH داشتن فرهنگي است که افراد با عقايد متناقض مي توانند در کنار هم رشد و همکاري کنند. گزينش با دقت بخشي از رمز کار است. شرکت LVMH به دنبال افراد خلاقي مي گردد که مي خواهند طراحي هايي قابل عرضه در بازار داشته باشند.
ممکن است مزاياي بهره برداري کامل از دانش و استعدادهاي افراد واضح باشد، اما تعجبي ندارد که تعداد اندکي از شرکت ها اين بهره برداري را انجام مي دهند. يک دليل آن اين است که مشخص کردن جهت گيري ها کار آساني نيست. از آن مهم تر، تلاش هايي که براي تقويت فرديت گرايي افراد صورت مي گيرد، بر خلاف تلاش هايي است که براي افزايش کارآيي سازماني از طريق اعمال سيستم هاي انگيزشي و مسيرهاي شغلي انجام مي شود. مدل هاي قابليت افراد، سيستم هاي ارزيابي، مديريت هدفمند و سياست هاي سختگيرانه استخدام همگي رفتارهاي معقول را محدود مي کنند.
بنابراين، شرکت هايي که تقويت فرديت گرايي را اولويت قرار داده و در آن موفق مي شوند، بايد از نظم سازماني تاحدي چشم پوشي کنند. شرکت آروپ (Arup) را در نظر بگيريد که شايد يکي از خلاق ترين شرکت هاي مهندسي و طراحي در دنيا باشد. نشان متمايز اين شرکت روي بسياري از ساختمان هاي بزرگ دنيا حک شده است؛ از اپرا هاوس سيدني گرفته تا مرکز پمپيدو در پکن.
آروپ به صورت کل نگرانه با کار خود برخورد مي کند؛ مثلاوقتي اين شرکت يک پل معلق مي سازد، به نکاتي فراتر از نگراني هاي مشتري سفارش دهنده توجه مي کند. به همين منظور، کارمندان شرکت با رياضيدانان، اقتصاددانان، هنرمندان و سياستمداران به طور مشابه همکاري و مشورت مي کنند. در نتيجه، آروپ ظرفيت جذب مجموعه توانايي ها و شخصيت هاي مختلف را به عنوان استراتژي اصلي خود در نظر مي گيرد. فيليپ ديلي، رئيس شرکت مي گويد: «ما مي خواهيم بخش هاي جذابي داشته باشيم که کاملابا هم همخواني ندارند. اين موضوع ما را به جاهايي مي برد که انتظار آن را نداشتيم. اين بخشي از کار فعلي من است؛ اينکه از نظام مند شدن کامل جلوگيري کنم.»
سيستم هاي ارزيابي معمولادر چنين محيطي کار نمي کنند و بنابراين آروپ از سيستم هاي ارزيابي عملکرد کمي يا اعمال يک سياست ثابت شرکتي براي چگونگي پيشرفت کارمندان استفاده نمي کند. مديران آروپ انتظارات خود را تصريح کرده اند، اما کارمندان خودشان تصميم مي گيرند چگونه اين انتظارات را برآورده کنند. به گفته يکي از مديران ارشد منابع انساني اين شرکت «اينکه افراد خودشان تصميم مي گيرند يعني مسير کار را خودشان تعيين مي کنند و خودشان مسوول موفقيت شان هستند. توسعه و پيشرفت به خود آنها مربوط است و فقط مي توانند روي کمک ما حساب کنند.»
جريان اطلاعات را آزاد بگذاريد
يک سازمان رويايي کارهايي مثل فريبکاري، مانع تراشي، اختلال، تقلب و… را انجام نمي دهد. چنين سازماني مي داند که در عصر فيس بوک، ويکي ليکس و توييتر، بهتر است قبل از اينکه ديگران حقيقت را بفهمند، خودتان واقعيت را بگوييد. چنين سازماني به نيازهاي کارمندان خود احترام مي گذارد تا آنها بهتر بتوانند کار خود را انجام دهند؛ به خصوص در محيط هاي متزلزل که هم تراز نگه داشتن افراد کار سختي است و کارمندان در همه سطوح بايد تفکر استراتژيک داشته باشند. شايد تصور کنيد اينها براي همه مديران در هر سازماني بديهي هستند. اما در واقعيت، موانع صداقت داشتن فراوانند.
برخي مديران انتشار اطلاعات را صرفا بر مبناي يک نياز جزئي و حفظ کارآيي مهم مي دانند. برخي ديگر رويکردي پدرمآبانه دارند و تمايلي ندارند کارمندان را با اطلاعات خاصي نگران کنند يا مشکلي را قبل از پيدا کردن راه حلي براي آن مطرح کنند. برخي نيز حتي در منفي ترين موقعيت ها، لازم مي دانند شرايط را مثبت جلوه دهند.
تمايل نداشتن به انتشار اخبار بد يک ويژگي کاملاانساني است و بسياري از مديران ارشد به خوبي مي دانند که اين تمايل مي تواند جريان اطلاعات مهم را با اختلال مواجه کند. مدز اوليسن، مدير عامل شرکت نوو نورديسک (Novo Nordisk) در دهه 90 را در نظر بگيريد. نوساناتي که در آن زمان در مقررات سرمايه گذاري مستقيم خارجي اين شرکت دانمارکي توليدکننده تجهيزات انسولين ايجاد شد، به قدري جدي بود که مقامات آمريکا واردات انسولين را در بازارهاي اين کشور ممنوع کردند. با اينکه باورکردني نيست، اما هيچ کس اين موضوع را به اوليسن اطلاع نداد. چون در آن زمان شرکت نوو نورديسک تحت فرهنگي کار مي کرد که طي آن قرار نبود اعضاي تيم مديريت اجرايي اخبار بد دريافت کنند.
اين شرکت اقداماتي رسمي براي اصلاح وضعيت انجام داد و کل سيستم مديريت کيفيت را – اعم از فرآيندها، تشريفات و آموزش پرسنل درگير در ماجرا – بازطراحي کرد. در نهايت، اين اقدامات به بخش هاي ديگر شامل توسعه محصول، توليد، توزيع، فروش و پشتيباني نيز گسترش يافت. همچنين اوليسن براي اينکه به منشا اصلي اين بحران برسد، به واسطه فرآيندي که آن را «تسهيل سازماني» ناميد، فرهنگ تازه اي از صداقت را ايجاد کرد که طي آن جريان اطلاعات درست، تسهيل شود.
قدرت افراد را تقويت کنيد
يک شرکت ايده آل کاري مي کند که بهترين کارمندانش باز هم بهتر شوند و بدترين آنها به جايي برسد که هيچ گاه فکرش را نمي کردند. در اقتصادهاي پيشرفته که رقابت براي جذب استعدادها تنگاتنگ است، خيلي راحت مي بينيد که مزاياي توسعه کارمندان موجود خيلي بيشتر از هزينه هاي يافتن کارمندان جديد است؛ با اين وجود، وقتي اين گونه کارمندان بااستعداد مي خواهند به دنبال فرصت هاي بهتر بروند، اين شرکت ها نسبت به از دست رفتن سرمايه خود اعتراض مي کنند. در واقع، مديران کاهش هزينه هاي نيروي کار را در هر شرايطي يک پيروزي مي دانند و هدف بلندمدت افزايش کارآيي کارمندان را در نظر نمي گيرند. شايد به همين دليل است که هدف بهره بردن از مزاياي حفظ کارمندان به ميزان کافي محقق نمي شود.
سازمان ها و دانشگاه هاي بزرگ، مانند گلدمن ساکس، موسسه مک کينزي و شرکت هاي طراحي مانند آروپ، به کارمندان باارزش خود در بلندمدت ارزش مي دهند. گوگل و اپل تازه ترين نمونه هاي اين موضوع هستند. آنها اين کار را به روش هاي بيشماري انجام مي دهند؛ روش هايي مانند ارائه شبکه هاي ارتباطي، امکان تعامل خلاقانه با همکاران، تفويض اختيارات مناسب، آموزش و ايجاد شرايطي که آنها حس کنند در موقعيت ممتازي هستند. اما چالش يافتن، آموختن و حفظ بهترين کارمندان به صنايع ويژه و تکنولوژي هاي پيشرفته محدود نمي شود. ادعاي ما اين است که روابط کارفرما-کارمند در بسياري صنايع در حال تحول است. به همين دليل است که افزايش بهره وري اهميت واقعي مي يابد.
به عنوان مثال، مک دونالدز را در نظر بگيريد؛ شرکتي که مبناي کار خود را هزينه-بهره وري قرار داده است. در اين شرايط اقتصادي که انبوهي از افراد به دنبال شغل مي گردند، مک دونالدز بر رشد پرسنل برجسته خود متمرکز است. در بريتانيا، اين شرکت 55 ميليون دلار در سال براي آموزش آکادميک 87 هزار کارمند خود حين انجام کار سرمايه گذاري مي کند.
مک دونالدز مثل هر شرکت بزرگ ديگر، برنامه هاي آموزش مديريت گسترده اي براي مديران ارشد خود دارد، اما اين تلاش ها را به مديران رستوران ها و سرپرست بخش ها نيز توسعه داده تا آنها مهارت هاي ارتباطي و نحوه آموزش خدمه رستوران ها را بياموزند و به اهداف فروش خود برسند. بازدهي اين سرمايه گذاري شرکت از نظر افزايش درآمد يا سودآوري سنجيده نمي شود، بلکه به کاهش جابه جايي مديران و خدمه زيردست آنها منجر مي شود.
چيزي بيش از ارزش ذي نفعان بخواهيد
افراد مي خواهند جزئي از چيزي باشند که بزرگ تر از خودشان است؛ چيزي که بتوانند آن را باور داشته باشند. شرکت کننده اي در يک سمينار مديريتي مي گويد: «در سازمان هايي کار کرده ام که افراد آن تلاش مي کنند من را درمورد مزاياي برند شست وشوي مغزي دهند؛ اما من دوست دارم در سازماني مشغول باشم که واقعا بدانم آن شرکت از کجا آمده و چه هدفي دارد تا بتوانم با برند آن زندگي کنم.» اينکه سازمان ها به يک هدف مشترک نياز دارند، ادعاي پيش پا افتاده اي است؛ اما هدف مشترک چيزي فراتر از به سرانجام رسيدن ماموريت شرکت است و مي توان آن را حفظ ارتباطات قدرتمند بين ارزش هاي فردي و سازماني معنا کرد. وقتي اين تعريف را داشته باشيد، فرديت و فرهنگي قوي را به طور همزمان تقويت مي کنيد. ممکن است برخي افراد بگويند که يکسري شرکت هاي خاص مزيت ذاتي در اين زمينه دارند. بايد گفت مهندساني که قطعات يدکي خودروهاي ميني BMW را طراحي مي کنند، به اينکه هر روز ساعت 4 صبح بيدار مي شوند تا ايده هايي را براي ايمن تر کردن اين خودروها بنويسند، معروف شده اند. بنابراين مزيتي که شرکت هاي اينچنيني دارند، در نوع کسب وکار آنها نيست؛ بلکه ارتباطاتي که آنها ايجاد مي کنند، از روش انجام کسب وکارشان نشات مي گيرد.
معناي چگونگي انجام کار روزانه را نشان دهيد
مديران به جز هدف مشترک، بايد از فعاليت هاي روزانه خود نيز معنايي را استخراج کنند. اين هدف از طريق افزودن مشاغل جديد تحقق نمي يابد، بلکه به بازنگري در وظايفي که هر فرد ايفا مي کند نياز دارد. آيا اين وظايف منطقي هستند؟ آيا به اندازه کافي مجذوب کننده هستند؟ اين مسووليت بزرگ و پيچيده اي است که شرکت ها بايد انجام دهند.
شرکت جان لويس (John Lewis)، به عنوان شرکت مادر ويت رز (Waitrose) و فروشگاه پيتر جونز را در نظر بگيريد. در سال 2012، اين شرکت 2200 شغل موجود را مورد بازنگري قرار داده و آنها را در سلسله مراتبي در 10 سطح مختلف معين کرد تا کارمندان آسان تر بتوانند از فرصت هاي موجود در سازمان بهره ببرند. اين کار نوعي يکدست کردن کارمندان بود که معمولادر شرکت هاي سنتي صورت مي گيرد؛ اما در جان لويس اين کار به هدف هماهنگ کردن کارمندان با کاري که مي خواهند انجام دهند صورت گرفت.
به جز بازنگري در نقش هاي فردي، در نظر گرفتن پاداش در کار مي تواند به معني بازنگري در روش مديريت شرکت ها باشد. سازمان آروپ که مي توان آن را سازماني «به شدت يکپارچه» توصيف کرد، يک مدل مناسب در اين زمينه است. تريسترام کارفرائه، از اعضاي هيات مديره اين شرکت در توصيف اين موضوع مي گويد: «معماران، مهندسان، ارزيابي کننده ها و مديران پروژه ما همگي در يک اتاق کنار هم مي نشينند… افرادي که مي خواهند خودشان را در جمع غرق کنند و به شيوه سنتي مديريت نشوند.» اين موضوع براي کارفرائه که به عنوان يک مهندس عمران با اين سوال دست و پنجه نرم مي کرد که چه زماني بايد تمايل خود را به تيم القا کند و آن را به سوي يک راه حل در حوزه تخصص خود سوق دهد، يک چالش بود. کار و مشارکت در چنين محيط مرتبط به هم و آزاد، بسيار سخت است. «وقتي همه چيز خوب پيش مي رفت، پاداش هاي باورنکردني در انتظارمان بود و برعکس.»
نبايد اين چالش را دست کم گرفت، اما مزيت هاي استفاده از چنين روشي بسيار زياد است. وقتي کار معنادار باشد، خود به يک هدف تبديل مي شود، همان طور که براي مهندسان BMW اين گونه بود.
قوانيني داشته باشيد که افراد آن را باور کنند
هيچ کس تعجب نمي کند که از نظر بسياري افراد، يک سازمان رويايي عاري از محدويت هاي مطلق است؛ اما نبايد همه قوانين را محو کرد. مهندسان، حتي اگر در شرکت منعطفي مثل آروپ کار مي کنند، بايد اصولي را رعايت کنند و در کنترل کيفي جدي باشند، وگرنه ساختمان هايي که مي سازند فرومي پاشد.
سازمان ها به ساختار مشخص نياز دارند. بازارها و بنگاه ها به قوانين نياز دارند. کسب وکارهاي کارآفريني موفق همزمان با رشد خود، به اين باور مي رسند که فرآيندهاي جديد و پيچيده مي تواند فرهنگ آنها را تخريب کند؛ اما نظام مندسازي سازمان لزوما به بوروکراسي سازي منجر نمي شود، به خصوص وقتي کارمندان بدانند اين قوانين براي چه تعريف شده اند و آنها را مشروع بدانند.
به عنوان مثال، شرکت وسترگارد فرندسن (Vestergaard Frandsen)، يک استارت آپ اجتماعي را در نظر بگيريد که کار آن توليد پشه بند براي کشورهاي در حال توسعه است. اين شرکت مجموعه کدهاي رفتاري مشخص کرده که به ساختاربندي عمليات در حال رشد آن کمک مي کند، بدون آنکه فرهنگ شرکت را به خطر بيندازد. تصميم گيري درمورد استخدام يا اخراج افراد بسيار ساده است و تنها يک سطح مسوول بايد آن را تصويب کند. مديران منطقه اي در ضرب الاجل هاي مشخص و اهداف سلسله مراتبي، آزادي کامل دارند. سيستم هاي مديريت دانش طوري طراحي شده اند که افراد را تشويق مي کنند به جاي ايميل فرستادن به هم تلفن کنند. وسترگارد اين قوانين ساده را يک محافظ مي داند، نه تهديدي براي ارزش هاي کليدي خود.
با وجود مسطح شدن سلسله مراتب ها، از بين بردن مرزهاي سازماني و پيش بيني ناپذيري مشاغل، سازمان ها به گفته مکس وبر «انجمن هاي به شدت مشارکتي» باقي مي مانند که احترام گذاشتن به اختيارات امري کليدي براي ايجاد و حفظ ساختارها است. به هر حال، ما مي دانيم که کارمندان به طور فزاينده اي نسبت به قدرت هاي کاملاسلسله مراتبي، عنوان هاي شغلي مصنوعي و اصول سنتي مشروعيت بخشي مثل سن و تجربه احساس خوشايندي ندارند.
چيزي که کارمندان امروز به آن نياز دارند، نوعي اختيار اخلاقي است که از تمرکز بر کارآيي ابزارها به دست نمي آيد، بلکه ناشي از اهميت اهدافي است که ايجاد مي کنند. سازمان رويايي شما دلايل قدرتمندي به شما مي دهد که به ساختارهاي لازمي روي آوريد که از اهداف سازمان حمايت مي کنند.
کارمندان مي خواهند کار خوب انجام دهند، مي خواهند حس کنند در سازماني که تفاوت ايجاد مي کند، اهميت دارند. آنها مي خواهند در جايي کار کنند که قدرت هاي آنها را جذب مي کند، نه ضعف هايشان را. به همين دليل، به نوعي استقلال و ساختار مناسب نياز دارند که به همين منظور سازمان آنها بايد منسجم، صادق و آزاد باشد.
در نهايت بايد گفت به رغم تحولاتي که تکنولوژي هاي جديد و نسل جديد با خود به همراه مي آورند، نيروهاي کاپيتاليزم ذي نفعان و بوروکراسي همچنان قدرت دارند. همان طور که تلاش مي کنيد سازمان معتبري ايجاد کنيد و به پتانسيل بشر در کار پي مي بريد، چالش ها را دست کم نگيريد. اگر دستکم بگيريد، ديگر سازماني رويايي نخواهيد داشت.
